《格鲁夫给经理人的第一课》安迪•格鲁夫书籍推荐
格鲁夫给经理人的第一课书籍推荐理由在线听
推荐《格鲁夫给经理人的第一课》书籍的理由
1、作为经理，你的工作不重要吗？ 你被动地等待着上司或其他人告诉你该做什么？ 我应该怎样成为组织的重要人物？
2、你总是追求新知识还是尝试新技术？ 还是在旁边看戏，等别人重整企业？
3、你真的在公司做出了贡献吗？还是只有麦克风才能提高自己的附加价值？高生产率是作为经理的竞争力吗？
虽然大部分的商学院的课程设计都是为了训练经营者而使用的，但是在负责成为组织中流支柱的中间层经理中，像《格鲁夫给经理人的第一课》这样的古典着作很少见。 这是本能地给予中层经理无限教训的实例教案，是格鲁夫管理智慧和洞察的实战手册。
本书是为中间层经理创作的“高产管理学”，从管理和生产的最基本的概念开始，简单地开始，帮助经理提高自己的生产能力，快速抓住管理的本质。
《格鲁夫给经理人的第一课》的作者简介
安迪•格鲁夫，1968年参与创建英特尔公司，1979年成为公司总裁，1987年开始担任CEO。1998年5月，格鲁夫卸下了CEO的职务，担任英特尔的董事长。
作为一位科学家，格鲁夫对半导体的科技发展有重要贡献，也是几项半导体技术的专利拥有者；作为一位杰出的企业家和管理者，他曾多次带领英特尔转型成功，使其成为全球最大的半导体企业及计算机CPU制造商。1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。
格鲁夫也是纽约市立学院及哈佛大学的荣誉教授，并长期在斯坦福大学商学院讲授策略管理课程，著有《只有偏执狂才能生存》、《游向彼岸》、《人人都是管理者》、《10倍速时代》等书。
《格鲁夫给经理人的第一课》的内容简介
英特尔创始人的“高产出管理学”，以最有效投入获得最大产出
被所有企业经理人奉为经典的实战教案
彼得•德鲁克、《纽约时报》、《华尔街日报》强力推介
中信十年经典系列重装再版，隆重推出，精装品质，收藏馈赠佳品
小米科技创始人雷军推荐：“这本书我精读过很多遍，也是唯一精读过的管理书。”
1. 作为经理人，你的工作是否无关紧要？你是否在被动地等上司或别人来告诉你该做什么？你该如何成为组织中的重要人物？ 2. 你是否总在追求新知识或是尝试新科技？或者你是在一旁看戏，等他人来重整你的企业？
3. 你在公司里是真的有贡献，还是只是个传话筒？你如何增加自己的附加价值？高产出是否是你作为经理人的核心竞争力？
大部分顶尖商学院的课程设计都是用来培训高层经理人的，但是对身负承上启下职责、成为组织的中流砥柱的中层经理人而言，却很少能看到像《格鲁夫给经理人的第一课》一样的经典著作。这是一本能带给中层经理人无穷教益的实例教案，是一本处处闪烁着格鲁夫管理智慧与洞见的实战手册。
本书就是为中层经理人量身打造的“高产出管理学”，从管理和生产最基础的概念入手，让你轻松入门，帮助经理人提高自己的产能，快速抓到管理的本质。
中层经理人是公司的骨干，但相较于一线员工或是位高权重的高层领导者，其作用和贡献最容易被忽视。在企业组织架构中，经理人是做什么的?在既要抓业务，又要抓管理的情况下，如何成为一名出色的经理人?如何将精力放在最能促进组织产出的活动上，实现高产出管理？
全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司创始人安迪•格鲁夫在本书中，倾囊亲授执掌公司二十多年的经验，将制造业的“产出”概念引入企业经理人的工作核心中，帮助经理人以最有效的投入获得最大的产出。本书从生产和管理的最基本概念入手，详细讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方方面面，具有非常高的实践指导意义。
“这本书我精读过很多遍，也是唯一精读过的管理书。”——小米科技创始人 雷军
我相信这本书中大部分的招数你都能派上用场。我也和你一样，是我自己生涯的老板，每天都要增加自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。我写此书的动机就是要提出能增加你的价值的方法，帮助所有的中层经理人提升生产力。——安迪•格鲁夫
这是一本重要的书，上面说了非常重要的事！——彼得•德鲁克
这是一本任何层级的经理人都能使用的组织管理指南！——《纽约时报》
这本好书里有慷慨解囊、不可胜数的建议与洞见，值得一读！——《华尔街日报》
《格鲁夫给经理人的第一课》的精彩书摘
本书以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。
书中将经理人的产出定义为：直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和。因此，引出了经理人产出的计算公式，即本书的管理杠杆：
经理人的产出=组织产出的总和= （杠杆率A x 管理活动B） + （杠杆率B x 管理活动B） + （）....
所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上。
利用“产出导向管理”，提高组织和经理的杠杆率
1、找出整个流程及经理的“限制步骤（瓶颈）”；
2、用知识和特殊技能的传授“同时”影响别人；
3、办事程序标准化；
4、建立“库存法”：所谓库存，就是不着急完成的项目，有助于长期效率的事项-“不紧急但重要的事”；
5、及早发现及早解决，在价值最低的阶段发现问题；最有效的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。
团队意识
通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。
1、格鲁夫对开会比较推崇，你看格鲁夫反问：“在收集信息、传递信息、制定决策、给予提示以及为人表率这几项管理活动中，有哪一项我可以不靠开会达成的”。
2、开会是有成本的，经理时间成本大约为100元/小时，如果一场会议长达两个小时，并且有10个经理人参加，这场会议的成本高达2000元。
3、在公司内部培训课程中，珍惜回答员工提问的时间，注意听他们的抱怨。
4、会议分为过程导向会议（关于知识技能与信息交流，通常属于例行性的）和任务导向会议（为了解决某些特定的问题，时间不定期）。过程导向会议与任务导向会议的合理结构比例应该是80%比20%。
5、开会中，经理的角色担当：协调者，角色是学生和教练于一身。
6、“再多问一个问题”方法：当经理人与下属一对一交流时，下属已经讲完想说的话时，经理应该再多问一个问题，这样就让下属将下属自己的问题告诉经理。
7、“同级群体再加一”原则：当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会，他不见得最能干或最有专业知识，但他能够控制会议。
谋事在人
1.管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。
2.激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心，而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
3.一个人没做，要么是不能，要么是不为，解决办法是培训和激励。
不同层次的需求需要不同的激励模式，基本生理需求、安全感、归属与认同感激励我们去上班，地位与尊重、自我实现激励我们在工作上追求卓越。
当个体丧失自我挑战的动力时，管理者必须动脑筋创造让这种动力源源不绝的环境。如果我们想要员工都能提升自我实现需求的层次，便必须先创造出一个讲求产出的环境。
4.一旦一个人的动力来源是在自我实现层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。
5.竞赛。经理人要做的第一步就是训练下属，第二步是提升他们的需求层次。将办公室化为竞技场能让下属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战。
6.绩效评估。绩效评估的根本目的是提升下属绩效。
7.报酬的发放。报酬要能明显地反映绩效，绩效的发放必须在时间上尽量靠近工作完成之时，如此员工才会记得他们为何受到奖励。
8.培训。要把培训课办得有效，它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合，培训内容必须和公司务实相契合。
《格鲁夫给经理人的第一课》的目录
导读 格鲁夫教你高产出管理
序言 从20世纪80年代的巨变谈起
第一篇 早餐店的生产线
1 “生产”包含什么？
2 从早餐店的库存谈起
第二篇 打好团体战
3 管理杠杆率
4 管理的必经之路：开会
5 不挥舞权杖的决策
6 规划是为了明天
第三篇 推动组织的巧手
7 当早餐店开始繁衍
8 混血型组织
9 双重报告
10 每个人都听命于三个“长官”
第四篇 谋事在人
11 激励部属参加比赛
12 工作成熟度
13 再难也得做：绩效评估
14 招人与留人
15 报酬的诱惑
16 别等火烧眉毛才培训
期末考 最后的叮咛
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